Studentstemmer
Veilederforum ønsker å bidra til å dyrke fram flere fagskribenter på
karriereveiledningsfeltet. I denne serien publiserer vi artikler av studenter
som skriver om karriereveiledning i sine mastergradsstudier.
- Jeg vil bare få betalt for det jeg har lært i Forsvaret og komme meg videre i livet, uttalte en soldat jeg snakket med på Veterankonferansen 2016.
Over 100 000 norske kvinner og menn har deltatt i militære operasjoner utenlands. De har en unik kompetanse på områder som kulturforståelse og krisehåndtering. Mange har hatt arbeidsoppgaver og utført tjeneste som virker fjernt fra vårt arbeidsliv her hjemme.
Det er ingen tvil om at noen veteraner har fått skader på kropp og sjel som følge av sin tjeneste, men undersøkelser tyder på at fysiske eller psykiske plager ikke forekommer hyppigere blant veteraner enn i sammenlignbare grupper i den øvrige befolkningen. Det er ikke helserelaterte faktorer, men det å synliggjøre kompetanse i overgangen til det sivile arbeidsmarkedet som er hovedutfordringen for ni av ti veteraner.
Veteraner har flere utfordringer når de skal bringe til torgs kunnskap de har tilegnet seg i tjeneste. For det første er grunnlaget for mye av kompetansen uformell læring, for det andre har denne erfaringen funnet sted i situasjoner som ikke er direkte overførbare til arbeidsoppgaver og organisasjoner utenfor Forsvaret. Dette fører til at soldatene har utfordringer både med selv å definere hva de har lært og med å formidle dette videre.
Begrepet taus kunnskap
Kunnskap som verken er formell eller uttalt er lite brukervennlig, både for arbeidslivet og for soldaten selv. For å løse denne floken kan vi ta utgangspunkt i begrepet taus kunnskap. Begrepet taus kunnskap springer ut av antakelsen om at vi vet mer enn vi kan fortelle, og rommer både teoribasert kunnskap (hva) og erfaringsbasert kunnskap (hvordan). Arbeidet med å få taus kunnskap frem i lyset og gjøre den eksplisitt krever ifølge Michael Polanyi refleksjon og samspill med andre.
I et økonomisk perspektiv er kunnskapsutvikling en konkurransefordel for organisasjoner. Nonakas SECI-modell (socialization, externalization, combination, and internationalization) beskriver fire prosesser der samspillet mellom taus og eksplisitt kunnskap fører til økt organisasjonskunnskap. Jeg ønsker å bruke SECI-modellen i en karriereveiledningsdiskurs for å beskrive hvilke faktorer som kan styrke eller svekke veteraners inkludering i eller ekskludering fra arbeidsmarkedet.
I prosessene «fra taus til eksplisitt kunnskap» og «fra eksplisitt til eksplisitt kunnskap» er det den enkelte soldat som bør sitte i førersetet. Det er veteranen som eier den tause kunnskapen, og det er et stort læringspotensial i det å styre arbeidet med å gjøre sin egen kompetanse tilgjengelig for andre. I prosessene fra «eksplisitt til taus kunnskap» og «fra taus til taus kunnskap» vil det i stor grad være organisasjons- og samfunnsnivået som er premissleverandører. En omarbeidet SECI-modell kan illustreres slik;
Fra taus til eksplisitt kunnskap
Mye av kunnskapen til veteranene er så dypt begravd i organisasjonskulturen og så innarbeidet i Forsvarets personell at den er lett å overse. Kunnskapen forblir uuttalt og taus. Dette kan være egenskaper som punktlighet, lojalitet, høflighet, og det å kunne ta i mot og utføre ordre. I Forsvaret blir denne kunnskapen sett på som så grunnleggende at den ikke blir lagt merke til før den eventuelt er fraværende.
I arbeidslivet forøvrig er dette ferdigheter som ligger lenger fremme i bevisstheten og ikke i samme grad blir tatt for gitt. Veteranene trenger hjelp til å sette ord på og forstå verdien av denne basiskompetansen.
Det er kunnskapen som veteraner har tilegnet seg i utenlandsoperasjoner som skiller veteraner fra kollegaer i Forsvaret og andre grupper i arbeidslivet. Denne kompetansen er uttalt, men ofte så abstrakt at den er vanskelig å slå i bordet med.
Forsvaret beskriver selv veteraner som «erfarne soldater med praktisk erfaring fra krevende oppdrag med oppgaveløsning under tidspress i komplekse situasjoner i møte med vanskelige verdispørsmål». Det høres flott ut, men både veteraner og potensielle arbeidsgivere trenger en mer håndfast beskrivelse.
Fra eksplisitt til eksplisitt kunnskap
Det skorter normalt ikke på konkrete stillingsbeskrivelser og operasjonalisering av arbeidsoppgaver i Forsvaret. For arbeidsmarkedet utenfor organisasjonen kan det imidlertid være mer uklart hva en geværmann, vognfører eller sambandsoffiser egentlig foretar seg. Prosessen «fra eksplisitt til eksplisitt kunnskap» er å oversette og tilpasse uttalt kunnskap til en annen kontekst. I dette tilfellet til et liv uten uniform.
Fra eksplisitt til taus kunnskap
I prosessen med å oversette arbeidsoppgaver og kunnskap tilegnet i Forsvaret, som for eksempel «geværmann» til et språk som kan benyttes i det sivile arbeidsmarkedet, vil man avdekke organisasjonsspesifikk kompetanse. Dette er kunnskap som kan gjøres eksplisitt og bli forstått av andre aktører, men den er ikke relevant. Dersom eksplisitt kunnskap ikke blir benyttet fordi den er organisasjonsspesifikk, kan man si at den går fra å være eksplisitt til å bli taus.
Dette er ikke en situasjon som er unik for Forsvarets personell og deres overgang til det sivile arbeidsmarkedet. I overgangsfaser vil noe av kunnskapen fra den ene jobben ikke automatisk kunne benyttes i den neste. Det er likevel grunn til å tro at den organisasjonsspesifikke kompetansen vil utgjøre en større del av den samlede kunnskapen for ansatte i Forsvaret enn for mange andre yrkesgrupper. Spesielt gjelder dette for yngre veteraner, da forberedelse til og deltakelse i krise og krig er en stor del av deres yrkeserfaring.
I et globaliseringsperspektiv vil manglende godkjenning av utdannelse og arbeidspraksis fra andre land føre til at denne kompetansen blir nasjonsspesifikk kompetanse. En slik barriere fører til at veteraner ikke får brukt sin kompetanse, et skjebnefellesskap de deler med flyktninger og immigranter.
I en slik situasjon omgjøres kunnskapen fra eksplisitt til taus med påfølgende ekskludering fra arbeidsmarkedet. I denne sammenheng er ikke kunnskapen taus fordi den er uutalt, men fordi den forblir ubrukt. Dette er ikke noe veteranene selv kan påvirke direkte. At det hele blir styrt på organisasjons- og samfunnsnivå kan svekke eller fjerne soldatens følelse av autonomi.
Fra taus til taus kunnskap
Organisasjons- og nasjonskultur består av uskrevne normer og regler. Disse forstås og opprettholdes mellom medlemmer av kulturen i en uutalt og uformell form. Denne prosessen kan betegnes som «fra taus til taus kunnskap».
Et lands arbeidsmarked er ifølge Arulmani omgitt av kulturelle normer. Utenforstående blir ofte utfordret av stereotyper og sett på som en trussel. Som ansatt i et firma i utlandet, eller som ansatt i et internasjonalt firma i hjemlandet kan det å sette seg inn i en annen kultur representere en stor utfordring.
For mange kan kulturbarrierer føre til midlertidig eller varig ekskludering fra arbeidslivet, men for veteranene kan dette være en mulighet til å benytte sin unike kompetanse. De har erfaring med å forstå og jobbe med andre kulturer. Både gjennom samarbeid med hjelpeorganisasjoner og andre lands militære styrker, og gjennom møte med forskjellige nasjonskulturer.
Karriereveiledningens rolle
En karriereveileder kan bidra i arbeidet med å gjøre om taus kunnskap til eksplisitt kunnskap og eksplisitt kunnskap til en form som er tilpasset et yrkesliv utenfor Forsvaret. Denne prosessen vil øke veteranenes selvinnsikt, styrke posisjonen i forhold til arbeidsmarkedet og lede til karrierelæring som kan brukes i senere overgangsfaser. Dette har også overføringsverdi til andre grupper i Forsvaret.
Større deler av den enkeltes kunnskap kan gjøres tilgjengelig ved at taus kunnskap gjøres eksplisitt og kommuniseres videre til potensielle arbeidsgivere, gjerne i en form og med et innhold som Forsvaret selv kan stille seg bak. Dermed får individet flere valgmuligheter på arbeidsmarkedet. Denne fleksibiliteten kan gi Forsvarets personell større mulighet for å tilpasse yrket og karrieren til et godt liv.
På bakgrunn av samtaler med veteraner og andre ansatte i Forsvaret kan det synes som om veteraners unike kunnskap i større grad også kunne blitt brukt innad i organisasjonen. Å se nærmere på dette i lys av den originale SECI-modellen vil være interessant.
Litteraturliste
Arulmani, G. (2016). The Cultural Preparedness Approach to Career Development. Powerpointpresentasjon i forelesning (19.04.2016). Master Karriereveiledning. Høgskolen i Lillehammer og Høgskolen i Buskerud og Vestfold.
Beck, U. (2009). What is Globalization? Cambridge, UK: Polity Press.
Bergmo-Prvulovic. (2014). Is career guidance for the individual or for the market. Implications of EU policy for career guidance. Int. J. of lifelong education, 33(3), 376-392.
Forsvaret. (2016). Veteraner. Retrieved from https://forsvaret.no/veteraner
Gjerstad, C. L., Næss, Ø. J., Tønnesen, A., & Reichelt, J. G. (2016). Unifil-undersøkelsen 2016. Retrieved from
https://forsvaret.no/aktuelt_/ForsvaretDocuments/UNIFIL-undersoekelsen%202016.pdf
Nonaka, I., Ryoko, T., & Konno, N. (2001). SECI, Ba and Leadership: a Unified Model of Dynamic Knowledge Creation. In I. Nonaka & D. Teece (Eds.), Managing Indsustrial Knowledge (Vol. 1, pp. 13-44). London: SAGE Publications.
Nygård, R. (1993). Aktør eller brikke (Vol. 2, pp. 320). Oslo: Ad Notam Gyldendal.
Plant, P., & Kjærgård, R. (2016). "Frank, hvor er du?" Sosial rettferdighet og karriereveiledning i en neoliberal tid. Veilederforum.no, 8. Retrieved from http://veilederforum.no/content/frank-hvor-er-du-sosial-rettferdighet-og-karriereveiledning-i-en-neoliberal-tid
Polanyi, M. (1966). The Tacit Dimension. USA: The University of Chigago Press.
Regjeringen. (2014). I tjeneste for Norge - Regjeringens oppfølgingsplan for ivaretakelse av personell før, under og etter internasjonal tjeneste. Oslo: Forsvarsdepartementet Retrieved from https://www.regjeringen.no/globalassets/upload/FD/Dokumenter/DDS-Oppflgingsplan-Materie-kor3.pdf.
Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership. (4 ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
Sultana, R. G. (2014). Career Guidane for Social Justice in Neoliberal Times. In G. Arulmani & et.al (Eds.), Handbook of Career Development International Perspective (pp. 317-334). New York: Springer.
Skriv ut
