Dette er arbeidshverdagen til flere hundre karriereveiledere hos private tiltaksarrangører. Som et ledd i å nå myndighetenes mål om at flest mulig mennesker skal ut i arbeid, kjøper Nav tjenester av private tiltaksarrangører som driver karriereveiledning. Veilederne i tiltakene jobber på ulike kontrakter, mange har kun korttidskontrakter, og svært mange av tiltakene er anbudsutsatte.
Kontraktene gjelder vanligvis for maksimalt fire år og relasjonen mellom leverandør og Nav er regulert gjennom kontrakten. Anbudsutsetting betyr oftest stort fokus på inntjening, mål og resultater, noe som skaper konkurranse og uforutsigbarhet for karriereveiledernes arbeid.
Bakgrunn for tematikken
Jeg ønsket å vite mer om hvilken rolle de private leverandørene spiller i velferdsstaten, med særlig fokus på private tiltaksarrangører som utøver tjenester på vegne av Nav. Resultatet ble derfor en kvalitativ studie der problemstillingen er «Hvordan opplever karriereveiledere hos private tiltaksarrangører mulighetsrommet for å bidra til at deltakere kommer ut i jobb?»
Et av hovedfunnene i studien min er at veilederne opplever et krysspress og indre stress når de skal balansere tidskravet med formidling, altså hvor mange de klarer å formidle til jobb, med ivaretakelse av arbeidssøkeren. Dette gjelder spesielt der arbeidssøkeren er sårbar og har større tilleggsutfordringer enn innsøket fra Nav tilsier.
Videre fremkommer det at enkelte karriereveiledere opplever det som utfordrende å stå i tiltak som er anbudsutsatt fordi det skaper uforutsigbare arbeidsforhold og usikre arbeidsplasser.
Styring skjer utenfra
Det er etablert ulike former for samarbeid mellom private og offentlige aktører i samfunnet. På noen områder er det nettopp delingen av ressurser, kunnskap, kompetanse og nettverk som skaper verdi, men da er samarbeid en forutsetning for å lykkes. I karriereveiledning, som i arbeidslivet ellers, er det krav til effektivitet og lønnsomhet.
Det overordnende målet for alle arbeidsmarkedstiltak er arbeid, det vil si hvor mange deltakere en klarer å formidle til ordinært arbeid. Vektleggingen av formidling varierer fra tiltak til tiltak, men ingen av informantene i min studie hadde et formidlingskrav på under 50 prosent. Flesteparten hadde krav om at 70 prosent skulle i arbeid etter en viss tid.
En utfordring som kommer tydelig frem i studien, er at mange av karriereveilederne opplever at de har liten påvirkning på eget arbeid, innhold og resultater. En årsak er at det er Nav som oppdragsgiver som setter krav, rammer og retningslinjer.
Tiltaksarrangørene, og dermed deres ansatte eller innleide veiledere, må forholde seg til Navs rammer. Dette kan skape uforutsigbarhet på flere nivå fordi kontrollen og styringen skjer utenfra.
En utfordring flere av informantene i min studie forteller om, er hvordan de opplever at de i økt grad får arbeidssøkere som har større tilleggsutfordringer enn Navs «bestilling» tilsier, og at de dermed selv må bære arbeidssøkere gjennom et tiltaksløp som de enten ikke har forutsetninger eller ressurser for å gjennomføre innen tidsfristen. Det skaper en følelse av utilstrekkelighet og stress.
Frykt for å miste arbeidet
I hovedsak måles formidlingen gruppevis og ikke ned på enkeltindivid, men noen informanter uttrykte bekymring for at antall formidlinger den enkelte oppnådde, kunne bli sett i forhold til ansettelsesforholdet. Noen av informantene fryktet for sine arbeidsplasser og var engstelige for at dersom de ikke nådde effektivitetskravene, så ville Nav velge et annet tiltak i neste konkurranse.
Dette synes å skape en særlig frustrasjon fordi det er Nav som er oppdragsgiver. Studien min viser at det kan oppleves som vanskelig å balansere ivaretakelse av arbeidssøkeren med kravene til formidling. En av informantene beskriver det slik:
«Vi blir skviset i begge ender, vi skal ha formidling og vi skal fylle opp tiltaket».
I boka Karriereveiledning skriver Gravås og Gaarder at et av målene med karriereveiledning nettopp er at arbeidssøkeren gjennom veiledningen skal styrkes og bevisstgjøres ved å bli klar over sine personlige ferdigheter. Det er dette som skal danne grunnlag for at en kan ta bevisste valg.
Flere informanter i min studie uttrykker frustrasjon over at andre resultater av veiledningen, som for eksempel at det avdekkes at deltakeren har behov for behandling, utdanning eller bør overføres til et annet og kanskje mer riktig tiltak, ikke tillegges verdi. En sier rett ut at hun opplever at pris veier tyngre enn kvalitet når Nav velger tiltak.
«Du kan ha så gode begrunnelser du bare vil, fordi at du ikke klarer å nå den 50 prosent-grensen, det spiller ingen rolle. Nei, det er bare tallene som teller».
Er det ikke et paradoks at Nav på den ene siden anbudsutsetter arbeidssøking på pris og at et av de mest fremtredende «kvalitetskrav» er antall formidlinger, mens karriereveilederne selv skal måtte avfinne seg med en arbeidssituasjon med svært høy jobbusikkerhet, og kanskje i neste omgang selv bli arbeidsledige, hvis de ikke når formidlingskravene?
Økonomiske modeller i helse og omsorg
I vårt vestlige samfunn kan det virke som om tall og vitenskap får stadig mer å si. Det som ikke så lett kan måles, som for eksempel gi trøst, støtte eller annet omsorgsarbeid, kan i noen tilfeller oppleves som om det behandles litt annenrangs. Professor i sosialt arbeids etikk, Solveig B. Eide, advarer spesielt mot at effektivitets- og målkrav legger beslag på verdifull kommunikasjon og samtaletrening i helse- og omsorgsyrker.
En kan også stille spørsmål til hvordan dette harmonerer med kravet til etisk profesjonsutøvelse. Den enkelte yrkesutøver har et selvstendig ansvar for at egne handlinger er i samsvar med faglig kunnskap og yrkesetiske forpliktelser. Hvordan skal en kunne utføre selvstendige valg når en utsettes for ytre krav som mine informanter forteller om?
Dette er tema som er svært omstridt i litteraturen og i det praktiske liv. Arne J. Vetlesen er en av kritikerne som tar til orde for at mange ansatte i helse- og omsorgstjenesten har fått innskrenket sitt handlingsrom som følge av importerte reformer som New Public Management (NPM).
NPM er en samlebetegnelse på en type organisering og styring av offentlige virksomheter som ble innført rundt 1980-tallet, først og fremst for å effektivisere offentlige tjenester i den tro at bruk av marked og konkurranse ville føre til mer effektiv drift, og på den måten gi økonomiske innsparinger.
Felles for informantene i min studie er likevel at de velger å bruke ekstra tid på arbeidssøkeren dersom det kreves, selv om det betyr at de ikke når formidlingskravet.
Men er det akseptabelt at veilederne selv skal måtte balansere dette presset? At de opplever å bli utslitt og føle seg utilstrekkelige fordi ivaretakelse av arbeidssøkeren gjør at de ikke når kravene?
Ikke tilpasset norske forhold
Mitt inntrykk er at dersom karriereveilederne må velge mellom formidling eller ivaretakelse av arbeidssøkeren, så er det lojaliteten til arbeidssøkeren som veier tyngst. De er mer opptatt av å være en ressurs for han eller hun og at vedkommende skal få en bevegelse i positiv retning, enn de er av formidling.
På meg virker det som om de handler etter verdiene i velferdssystemet de er oppvokst i, og at prinsippene om likhet, tillit, rettferdighet og likeverd utkonkurrerer importerte mål og styringskrav der kontroll og standardisering er viktige drivere.
Arbeidslivsforskerne Bitten Nordrik og Eivind Falkum er tydelige på at det er klare forskjeller mellom importerte styringsmekanismer og de styringsmekanismene som Norge gjennom trepartssamarbeidet har bygget opp i den norske arbeidslivsmodellen. De peker på to hovedretninger i de importerte ledelses- og organisasjonsmodellene:
I den ene retningen standardiseres oppgaver og man kontrollerer den enkelte arbeidstakerens utførelse av dem. I den andre retningen rettes kontrollen også mot individuell atferd, oppfatninger og holdninger. På denne måten definerer standardene oppgaver, ressurser og strukturer, og den enkelte ansatte blir utskiftbar.
Tanker om videre forskning
Et tema jeg gjerne skulle sett mer forskning på er hva det gjør med et menneske å stå i krysspresset mellom konstante mål- og resultatkrav og samtidig ha et yrke der du skal være en ressurs for sårbare mennesker. Hva gjør det med karriereveilederen og kvaliteten på veiledningen over tid?
I en tid der krav om effektivitet og utnyttelse av ressurser øker, samtidig som ressursene blir færre, er det behov for mer forskning for å finne gode, bærekraftige løsninger.
Funnene i denne studien kan være et godt utgangspunkt for en større debatt om hvilken rolle de private leverandørene bør spille i velferdsstaten, med særlig fokus på private tiltaksarrangører som utøver tjenester på vegne av Nav.
Litteratur
Eide, S., Grelland, H., Kristiansen, A., Sævareid, H.& Aasland, D. (2013). Fordi vi er mennesker-en bok om samarbeidets etikk (2. utg.). Bergen: Fagbokforlaget.
Eide Botnen, S.& Trysnes, I. (2016). Sosionomutdanning på Sørlandet. Kristiansand. Portal Akademisk.
Gravås, T. & Gaarder, I. (2011). Karriereveiledning. Oslo: Universitetsforlaget.
Nordrik, B. og Falkum, E. (2016). Ledelsesbarometer 2016 Del 2 – Frykt, skam og fremmedgjøring. Arbeidsforskningsinstituttet, Høgskolen i Oslo og Akershus. Hentet fra https://lederne.no/wp-content/uploads/2017/02/170302-Norsk-Ledelsesbarometer- 2016-hovedrapport.pdf
Vetlesen, A.J (2010). Tillitens forrang. Nytt Norsk Tidsskrift. 03/2010 (Volum 27). Hentet fra https://www.idunn.no/file/pdf/43618719/art04.pdf
Skriv ut
